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Seuls on va plus vite, ensemble, on va plus loin. Personne ne remet en question ce proverbe. Pourtant, il peut être ardu de l’appliquer lorsque vient le temps de mobiliser les gens autour d’une idée, d’un projet, ou d’une cause.
La mobilisation des collectivités est un art. L’art de rassembler les bonnes personnes au bon moment, de coordonner des processus complexes et de susciter l’engagement d’individus afin d’atteindre un but commun. C’est aussi l’art de prendre en compte la réalité de chaque individu, tout en facilitant le passage à l’action du groupe qu’ils forment. C’est souvent une question de posture, de passion et de pratique ! Chez M361, on aime utiliser la métaphore du chef d’orchestre pour illustrer tout cela.
1. Pour mobiliser, viser l’harmonie musicale
Le chef d’orchestre s’assure que les musiciens jouent la bonne pièce, et ce, en harmonie. Comme celui-ci, la personne responsable de la mobilisation faciliter le développement d’une vision partagée. Concrètement, cela veut dire qu’avant toute chose, qu’il faut prendre le temps de clarifier quelques questions fondamentales :
- Quel est le contexte actuel et quelles sont nos préoccupations collectives qui en découlent ? Quelle est la situation que l’on souhaite changer ensemble ?
- Qu’est-ce qu’on aimerait changer à cette situation ? Quelle est notre situation rêvée ?
Une fois que le groupe valide collectivement des réponses à ces questions, il est temps de réfléchir aux stratégies de mobilisation qui nous permettront d’avancer vers le changement souhaité.
> Un outil pour faciliter l’animation
Quel est le changement visé ? de Communagir
2. Pour mobiliser, il faut être sensible aux émotions des musiciens
On parle rarement des émotions lorsqu’on aborde la mobilisation. Toutefois, tel le chef d’orchestre qui doit tenir compte de chaque musicien, le responsable de la mobilisation doit être curieux·se et empathique par rapport aux individus qu’ils souhaitent mobiliser. Après avoir identifié les individus ou les organisations que l’on veut mobiliser, il est nécessaire de bien comprendre leur réalité :
- Quelles sont leurs préoccupations quotidiennes ?
- Quels pourraient être leurs motivations ou leurs freins à agir ?
- Quelles émotions et quels types de connaissances pourraient les motiver à prendre action ?
Il est souvent plus difficile que l’on croit de répondre à ses questions. Cela nous révèle alors que l’on ne connaît peut-être pas assez bien les acteurs clés. Prendre le temps de nous mettre dans leurs souliers nous permet de bien réfléchir à nos stratégies qui, à leur image, doivent souvent être diversifiées en fonction des besoins et réalités multiples des individus composant le groupe.
> Un outil pour faciliter l’animation
Outil d’animation
3. Une ouïe pour identifier les fausses notes dans notre mobilisation
Le chef d’orchestre est toujours à l’écoute des fausses notes qui pourraient nuire à l’harmonie de la pièce. Pour le responsable de la mobilisation, cela veut dire identifier les sources de tensions, les non-dits au sein du groupe. Vous savez, les moments d’inconfort où l’on aimerait fermer notre caméra ou quitter la pièce pour cacher notre réaction ? Les moments où on voit des regards de jugements entre quelques participant·es ? Les moments où l’on demande l’avis de tous, mais personne ne répond ? En cas de doute, on peut se poser les questions suivantes avant de commencer une stratégie de mobilisation :
- Y a-t-il des tensions historiques dans la communauté qui pourraient avoir un impact sur la mobilisation de certains acteurs clés ?
- Existe-t-il des alliances ou des conflits entre certains individus ou organisations impliqués ? Si oui, quels sont-ils ?
L’atmosphère des échanges peut avoir un impact considérable sur la capacité d’action collective d’un groupe. En misant sur la gestion saine des conflits et en ayant le courage d’avoir des conversations difficiles, on augmente la résilience du groupe et donc notre capacité à surmonter d’autres défis dans l’avenir.
> Un outil pour faciliter l’animation
La carte sociale de Communagir
4. Seulement les partitions nécessaires sur le lutrin du mobilisateur
Dans un orchestre, le type d’instrument de musique est choisi en fonction de la pièce que l’on souhaite jouer. Même si l’on aime particulièrement le clavecin par exemple, ce n’est pas toujours le son recherché par le chef d’orchestre. Ainsi, le responsable de la mobilisation doit toujours sélectionner ces outils et techniques d’animation en fonction des objectifs de sa rencontre ou son activité. Voici quelques questions porteuses à se poser à cet égard :
- Qu’est-ce que je souhaite faire arriver lors de cette rencontre, cette activité ?
- Quels sont mes objectifs formels (ex. : prioriser une action) ?
- Quels sont mes objectifs informels (ex. : développer une relation de confiance avec les acteurs clés) ?
Plus haut, nous avons mentionné à quel point il est important de bien connaître les acteurs que nous souhaitons mobiliser. Pour entretenir la mobilisation, il faut aussi choisir des outils ou des stratégies qui sont adaptés à leurs besoins et leurs réalités. Par exemple, on ne choisira pas les mêmes outils d’animation pour un groupe d’adolescents qui adore la technologie que pour un groupe de femmes immigrantes nouvellement arrivées au Québec. Donc, avant de penser aux post-its, aux tableaux Miro, aux kiosques d’information ou à placer six rencontres de comités dans le calendrier, mieux vaut clarifier nos réelles intentions ainsi que la réalité des acteurs clés !
> Des outils pour faciliter l’animation
Prendre le temps de se poser les 3 questions porteuses ci-haut avant chaque rencontre, activité ou action.
5. La réponse du public comme rétroaction à la mobilisation
Selon la réponse du public, le chef d’orchestre s’ajuste en mobilisant ses musiciens
pour poursuivre, accélérer, ou même arrêter la musique. C’est la même chose en mobilisation : on évalue souvent et on s’adapte rapidement ! En effet, il faut développer une culture d’évaluation et la placer au centre de nos stratégies de mobilisation. Nul besoin de rendre cela lourd, ni compliqué. On peut simplement se poser des questions simples, mais utiles pour poser un regard constructif sur nos actions et documenter nos apprentissages :
- Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Qu’est-ce qui a été apprécié des participants ?
- Quels apprentissages est-ce qu’on peut tirer de l’activité d’aujourd’hui ?
- Qu’est-ce que nous pourrions faire différemment la prochaine fois ?
- Quels impacts imprévus notre activité a-t-elle pu générer ?
Répondre à ses questions en groupe est la pratique à privilégier. L’idée est de miser sur les perceptions du groupe afin de changer rapidement nos stratégies si elles ne servent plus l’atteinte du changement souhaité. Le responsable de la mobilisation doit savoir valoriser la prise de risque calculée et donc accueillir les erreurs, qui deviendront des sources d’apprentissages incroyables pour le groupe.
Si le contexte (échéancier, budget, ressources humaines) le permet, il peut être très bénéfique de développer une démarche d’évaluation globale et plus structurée. Être accompagné par une organisation spécialisée en la matière pour y arriver est définitivement un facteur de succès.
> Un outil pour l’évaluation
L’évaluation – 6 étapes pour plus d’impact de Dynamo
Mobiliser des collectivités, c’est un art !
La mobilisation des collectivités est un véritable art qui demande une compréhension fine des individus et des dynamiques de groupe. À l’instar du chef d’orchestre, celui qui guide un processus de mobilisation doit savoir écouter, ajuster, et harmoniser les forces individuelles pour faire émerger un objectif commun. Cela implique de bien cerner les préoccupations, émotions et réalités des participants, de sélectionner les bons outils pour chaque situation et de rester flexible face aux défis qui surgissent.
En cultivant une écoute active, une gestion saine des tensions et une évaluation continue, on crée les conditions favorables à l’atteinte de notre changement souhaité. Car, au fond, c’est en unissant nos efforts que nous parvenons à réaliser des changements profonds et durables, là où la mobilisation devient le moteur de la transformation.