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3 principes clés pour réussir une collaboration efficace

On dit souvent que l’union fait la force, mais c’est parfois difficile à mettre en application. Et ce, même dans le domaine des organismes à but non lucratif ! Dans la course aux subventions, de nombreuses collaborations échouent malgré les meilleures intentions. Alors, pourquoi certaines alliances réussissent-elles alors que d’autres s’effondrent ? Et surtout, quel est le secret d’une bonne collaboration ?

Voici les trois principes sur lesquels nous basons nos actions de collaboration. 

1. Prioriser l’impact avant la croissance

Dans le monde des organisations à but non lucratif, il est courant de considérer l’expansion organisationnelle comme une mesure de succès. Cependant, cette approche est souvent limitée par des contraintes de ressources financières et de coordination. Plutôt que de chercher à tout faire par elle-même, l’organisation devrait plutôt déléguer, mutualiser et miser sur la force du collectif. Autrement dit, se concentrer sur l’impact global plutôt que sur la croissance de l’organisation elle-même et l’atteinte d’un impact isolé.

Cette approche, davantage fondée sur la collaboration et le partage des ressources, permet d’atteindre des résultats significatifs tout en évitant les lourdeurs et les coûts liés à l’expansion organisationnelle. En mettant leur mission au premier plan, ces organisations maximisent leur impact collectif et durable. 

2. Élaborer des partenariats basés sur la confiance, et non sur le contrôle

Le choix des partenaires est essentiel pour le succès d’un réseau. Trop souvent, des collaborations échouent parce qu’elles sont imposées. Plutôt que de renforcer des relations déjà existantes sur le terrain, on tente plutôt de créer artificiellement des partenariats avec des organisations dont les missions ne sont pas les mêmes.  

Cela conduit souvent à des alliances motivées par l’appât du financement plutôt que par un véritable désir de collaboration. 

Ainsi, plutôt que d’imposer des règles et des contrôles à leurs partenaires, les organisations les plus efficaces investissent dans des relations à long terme en sélectionnant des partenaires fiables dès le départ. Elles savent qu’un engagement sincère doit être priorisé.  

Donc, la sélection de ces partenaires devrait reposer sur la réputation et l’engagement envers des valeurs communes, plutôt que sur des critères purement administratifs ou institutionnels.  

3. Mettre de l’avant les autres plutôt que soi-même

Les organisations qui souhaitent gagner en efficacité doivent adopter une posture d’humilité et reconnaître qu’elles ne peuvent relever seules les grands défis sociaux. 

Pour leurs leaders, cela implique de renoncer au besoin de contrôler les stratégies, ainsi qu’à la recherche de visibilité personnelle ou organisationnelle. Ils et elles doivent plutôt mettre en lumière les contributions de leurs pairs au sein du réseau. 

Cette posture favorise une dynamique où les partenaires se sentent mieux soutenus, reconnus et motivés à donner le meilleur d’eux-mêmes. En misant sur la complémentarité des forces et en adoptant un rôle de soutien plutôt que de contrôle, l’organisation contribue à renforcer la cohésion de ses partenariats et à générer des résultats collectifs supérieurs à ce qu’elle aurait pu accomplir seule. 

Construire des constellations et non des étoiles 

En terminant, rappelons que le but d’une collaboration ne devrait pas être de faire briller une seule organisation, mais de créer un réseau d’acteurs interconnectés qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun. 

Cela signifie parfois de recommander un autre acteur plutôt que soi, de rediriger des financements vers des partenaires plus efficaces, ou encore d’investir dans la montée en compétences des autres plutôt que de vouloir être au centre de tout. 

Dans un monde où les défis sont de plus en plus complexes, aucune organisation ne peut tout résoudre seule. Les financements, l’expertise et les ressources doivent être partagés pour en maximiser l’impact. 

Sources

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Stratégies de mobilisation gagnantes : techniques et outils essentiels

Seuls on va plus vite, ensemble, on va plus loin. Personne ne remet en question ce proverbe. Pourtant, il peut être ardu de l’appliquer lorsque vient le temps de mobiliser les gens autour d’une idée, d’un projet, ou d’une cause.

La mobilisation des collectivités est un art. L’art de rassembler les bonnes personnes au bon moment, de coordonner des processus complexes et de susciter l’engagement d’individus afin d’atteindre un but commun. C’est aussi l’art de prendre en compte la réalité de chaque individu, tout en facilitant le passage à l’action du groupe qu’ils forment. C’est souvent une question de posture, de passion et de pratique ! Chez M361, on aime utiliser la métaphore du chef d’orchestre pour illustrer tout cela.

1. Pour mobiliser, viser l’harmonie musicale

Le chef d’orchestre s’assure que les musiciens jouent la bonne pièce, et ce, en harmonie. Comme celui-ci, la personne responsable de la mobilisation faciliter le développement d’une vision partagée. Concrètement, cela veut dire qu’avant toute chose, qu’il faut prendre le temps de clarifier quelques questions fondamentales :

  1. Quel est le contexte actuel et quelles sont nos préoccupations collectives qui en découlent ? Quelle est la situation que l’on souhaite changer ensemble ?
  2. Qu’est-ce qu’on aimerait changer à cette situation ? Quelle est notre situation rêvée ?

Une fois que le groupe valide collectivement des réponses à ces questions, il est temps de réfléchir aux stratégies de mobilisation qui nous permettront d’avancer vers le changement souhaité.

Un outil pour faciliter l’animation

Quel est le changement visé ? de Communagir

2. Pour mobiliser, il faut être sensible aux émotions des musiciens

On parle rarement des émotions lorsqu’on aborde la mobilisation. Toutefois, tel le chef d’orchestre qui doit tenir compte de chaque musicien, le responsable de la mobilisation doit être curieux·se et empathique par rapport aux individus qu’ils souhaitent mobiliser. Après avoir identifié les individus ou les organisations que l’on veut mobiliser, il est nécessaire de bien comprendre leur réalité :

  • Quelles sont leurs préoccupations quotidiennes ?
  • Quels pourraient être leurs motivations ou leurs freins à agir ?
  • Quelles émotions et quels types de connaissances pourraient les motiver à prendre action ?

Il est souvent plus difficile que l’on croit de répondre à ses questions. Cela nous révèle alors que l’on ne connaît peut-être pas assez bien les acteurs clés. Prendre le temps de nous mettre dans leurs souliers nous permet de bien réfléchir à nos stratégies qui, à leur image, doivent souvent être diversifiées en fonction des besoins et réalités multiples des individus composant le groupe.

Un outil pour faciliter l’animation

Outil d’animation

3. Une ouïe pour identifier les fausses notes dans notre mobilisation

Le chef d’orchestre est toujours à l’écoute des fausses notes qui pourraient nuire à l’harmonie de la pièce. Pour le responsable de la mobilisation, cela veut dire identifier les sources de tensions, les non-dits au sein du groupe. Vous savez, les moments d’inconfort où l’on aimerait fermer notre caméra ou quitter la pièce pour cacher notre réaction ? Les moments où on voit des regards de jugements entre quelques participant·es ? Les moments où l’on demande l’avis de tous, mais personne ne répond ? En cas de doute, on peut se poser les questions suivantes avant de commencer une stratégie de mobilisation :

  • Y a-t-il des tensions historiques dans la communauté qui pourraient avoir un impact sur la mobilisation de certains acteurs clés ?
  • Existe-t-il des alliances ou des conflits entre certains individus ou organisations impliqués ? Si oui, quels sont-ils ?

L’atmosphère des échanges peut avoir un impact considérable sur la capacité d’action collective d’un groupe. En misant sur la gestion saine des conflits et en ayant le courage d’avoir des conversations difficiles, on augmente la résilience du groupe et donc notre capacité à surmonter d’autres défis dans l’avenir.

Un outil pour faciliter l’animation

La carte sociale de Communagir

4. Seulement les partitions nécessaires sur le lutrin du mobilisateur

Dans un orchestre, le type d’instrument de musique est choisi en fonction de la pièce que l’on souhaite jouer. Même si l’on aime particulièrement le clavecin par exemple, ce n’est pas toujours le son recherché par le chef d’orchestre. Ainsi, le responsable de la mobilisation doit toujours sélectionner ces outils et techniques d’animation en fonction des objectifs de sa rencontre ou son activité. Voici quelques questions porteuses à se poser à cet égard :

  • Qu’est-ce que je souhaite faire arriver lors de cette rencontre, cette activité ?
  • Quels sont mes objectifs formels (ex. : prioriser une action) ?
  • Quels sont mes objectifs informels (ex. : développer une relation de confiance avec les acteurs clés) ?

Plus haut, nous avons mentionné à quel point il est important de bien connaître les acteurs que nous souhaitons mobiliser. Pour entretenir la mobilisation, il faut aussi choisir des outils ou des stratégies qui sont adaptés à leurs besoins et leurs réalités. Par exemple, on ne choisira pas les mêmes outils d’animation pour un groupe d’adolescents qui adore la technologie que pour un groupe de femmes immigrantes nouvellement arrivées au Québec. Donc, avant de penser aux post-its, aux tableaux Miro, aux kiosques d’information ou à placer six rencontres de comités dans le calendrier, mieux vaut clarifier nos réelles intentions ainsi que la réalité des acteurs clés !

Des outils pour faciliter l’animation

Prendre le temps de se poser les 3 questions porteuses ci-haut avant chaque rencontre, activité ou action.

5. La réponse du public comme rétroaction à la mobilisation

Selon la réponse du public, le chef d’orchestre s’ajuste en mobilisant ses musiciens
pour poursuivre, accélérer, ou même arrêter la musique. C’est la même chose en mobilisation : on évalue souvent et on s’adapte rapidement ! En effet, il faut développer une culture d’évaluation et la placer au centre de nos stratégies de mobilisation. Nul besoin de rendre cela lourd, ni compliqué. On peut simplement se poser des questions simples, mais utiles pour poser un regard constructif sur nos actions et documenter nos apprentissages :

  • Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Qu’est-ce qui a été apprécié des participants ?
  • Quels apprentissages est-ce qu’on peut tirer de l’activité d’aujourd’hui ?
  • Qu’est-ce que nous pourrions faire différemment la prochaine fois ?
  • Quels impacts imprévus notre activité a-t-elle pu générer ?

Répondre à ses questions en groupe est la pratique à privilégier. L’idée est de miser sur les perceptions du groupe afin de changer rapidement nos stratégies si elles ne servent plus l’atteinte du changement souhaité. Le responsable de la mobilisation doit savoir valoriser la prise de risque calculée et donc accueillir les erreurs, qui deviendront des sources d’apprentissages incroyables pour le groupe.

Si le contexte (échéancier, budget, ressources humaines) le permet, il peut être très bénéfique de développer une démarche d’évaluation globale et plus structurée. Être accompagné par une organisation spécialisée en la matière pour y arriver est définitivement un facteur de succès.

Un outil pour l’évaluation

L’évaluation – 6 étapes pour plus d’impact de Dynamo

Mobiliser des collectivités, c’est un art !

La mobilisation des collectivités est un véritable art qui demande une compréhension fine des individus et des dynamiques de groupe. À l’instar du chef d’orchestre, celui qui guide un processus de mobilisation doit savoir écouter, ajuster, et harmoniser les forces individuelles pour faire émerger un objectif commun. Cela implique de bien cerner les préoccupations, émotions et réalités des participants, de sélectionner les bons outils pour chaque situation et de rester flexible face aux défis qui surgissent.

En cultivant une écoute active, une gestion saine des tensions et une évaluation continue, on crée les conditions favorables à l’atteinte de notre changement souhaité. Car, au fond, c’est en unissant nos efforts que nous parvenons à réaliser des changements profonds et durables, là où la mobilisation devient le moteur de la transformation.

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Comment utiliser la mobilisation des connaissances pour changer une norme sociale ?

L’objectif peut paraître vertueux, voire intangible : influencer les normes sociales afin d’améliorer la santé humaine et environnementale. Il existe plusieurs moyens pour y parvenir, notamment la mobilisation des connaissances. 

Se mobiliser, être mobiliser : rassembler toute son énergie, toutes ses forces pour l’accomplissement de quelque chose ; être motivé et prêt à agir*.

Pour le dictionnaire Larousse (et pour l’équipe M361 !), mobiliser est un verbe transitif. Au sens littéral, cela signifie qu’il nécessite son complément. Nous mobilisons donc quelqu’un ou quelque chose : un public cible, des partenaires, des décideurs ou encore, des connaissances. Selon l’objectif souhaité, ce choix sera mûrement réfléchi, mais toujours avec le même objectif en tête : influencer la norme sociale en faveur d’un changement favorable à la santé humaine ou environnementale. 

Au sens figuratif, mobiliser est transitif dans le sens qu’il mène au changement. Que l’on mobilise des gens ou des connaissances, notre intention est la même : on vise l’action transformatrice, l’engrenage du moteur qui s’engage et qui entraîne avec lui une série de réactions en chaîne. Un effet domino qui assure, lentement mais sûrement, le changement de norme sociale. 

Quelles connaissances mobiliser pour changer une norme sociale ?

À cette question, trois éléments de réponse.  

  1. Les connaissances scientifiques : celles qui émanent de la recherche. 
  2. Les connaissances du terrain : celles qui sont générées par l’expérience des acteurs du terrain, qui ont fait passer « l’épreuve de la réalité » à des idées ou à des approches et qui peuvent ainsi témoigner de leurs apprentissages, au profit du collectif. De plus, on entend parfois que la nécessité est « mère de l’innovation ». En effet, des innovations ont souvent émergées des besoins du terrain.
  3. Le regard géographique/sociologique : ici, ce sont des connaissances qui émergent à la suite d’une brève analyse réalisée sur des enjeux. Il est précieux de prendre le temps de poser un regard sociologique ou géographique sur des situations, des enjeux, des comportements. Puisque ces situations, enjeux, ou comportements s’inscrivent dans des contextes diversifiés où les valeurs, les croyances, des circonstances, et des représentations sociales sont partagées. Elles nécessitent qu’on s’y attarde pour mobiliser le collectif de façon sensible et efficace

Les connaissances entre le point A et le point B : le point pivot de la norme sociale

Selon la théorie de Malcolm Gladwell**, pour qu’un comportement devienne normalisé dans la société, il faut que 15 % de la population l’adopte. En augmentant le nombre de personnes influentes dans ces premiers 15 %, le point de bascule se fait plus rapidement. C’est pourquoi la mobilisation des connaissances chez M361 s’adresse principalement à des personnes engagées pour la santé humaine ou environnementale, des professionnels, des décideurs, des influenceurs (pas seulement sur le web : des influenceurs dans la vraie vie municipale, scolaire, communautaire…). 

Un exemple de mobilisation des connaissances : le bannissement des sacs plastiques à usage unique

L’utilisation des sacs plastiques à usage unique a longtemps été la norme dans de nombreux pays. Au Québec, entre 1,4 à 2,7 milliards de ces sacs étaient distribués chaque année (Statistique Canada, 2006). Cependant, leur impact négatif sur l’environnement (pollution des océans, menace pour la faune marine, etc.) a poussé des gouvernements, des organisations et la population à chercher des moyens de modifier ce comportement de consommation.  

  1. Connaissances scientifiques : Les études scientifiques sur les impacts environnementaux des sacs plastiques ont joué un rôle clé. La recherche a démontré que ces sacs peuvent mettre des centaines d’années à se décomposer. Les données ont montré qu’entre 4,8 et 12,7 millions de tonnes de plastique entreraient dans les océans du monde chaque année, entraînant des conséquences graves pour la faune (Jambeck et al. 2015). Ces données ont été vulgarisées pour sensibiliser le public et convaincre les élu·es de passer à l’acte.
  2. Connaissances du terrain : Des initiatives locales ont été lancées pour tester des solutions à petite échelle. Grâce aux données colligées à la suite de ces projets, de plus grands joueurs ont ensuite décidé de faire de même. Pensons notamment aux premières communautés ayant interdit la distribution des sacs plastique sur leur territoire (comme Leafs Rapids au Manitoba en 2007 !), ou organisé des campagnes de distribution de sacs réutilisables menant à une baisse significative de la consommation de sacs plastiques. Ou encore à des témoignages de commerçants ayant tenté l’expérience sans perturber les activités économiques.
  3. Regard sociologique et géographique : Les comportements des consommateurs varient selon les contextes culturels et socio-économiques. Des sondages et analyses sociologiques ont permis de comprendre la perception des citoyens et commerçants face à l’interdiction ou la tarification, en plus de générer des facteurs facilitants l’acceptation populaire et l’adoption d’un nouveau comportement (efforts de communication, sensibilisation, stratégies d’influence). La Ville de Montréal avait d’ailleurs étudié les enjeux et impacts d’un bannissement des sacs d’emplettes à usage unique. 

Sacs de plastique à usage unique : le point pivot du changement de comportement

Pour atteindre le « point de bascule », les efforts ont ciblé : 

  • Les décideurs politiques, qui ont adopté des lois interdisant ou taxant les sacs plastiques. C’est le cas du Canada, dont le Règlement interdisant les plastiques à usage unique (RIPUU) est entré progressivement en vigueur depuis décembre 2022 (jusqu’en décembre 2025). De plus en plus de municipalités adoptent des règlements complémentaires aux mesures provinciales et fédérales. 
  • Les entreprises influentes, comme les grandes chaînes de supermarchés, qui ont supprimé progressivement les sacs plastiques et proposé des alternatives. Certaines proposent même des programmes de recyclage des sacs réutilisables ! 
  • Les citoyens et citoyennes engagé·s, qui ont été équipés de sacs réutilisables et formés à de nouvelles habitudes grâce à des campagnes de sensibilisation. 

Résultat : une normalisation de l’utilisation des sacs réutilisables 

Ces efforts conjoints ont mené à une normalisation de l’utilisation des sacs réutilisables dans de nombreuses régions, et à un déclin rapide de l’usage des sacs plastiques à usage unique. Ce changement s’est produit grâce à une mobilisation stratégique des connaissances et des acteurs clés, démontrant la force d’un effet domino. 

Cet exemple montre à quel point la mobilisation des connaissances scientifiques, pratiques et sociales peut transformer une norme établie en faveur d’une pratique plus durable. C’est pourquoi nous utilisons la mobilisation des connaissances dans nos différentes stratégies sociales afin de se rapprocher du point de bascule de la norme sociale. 

Sources

* Larousse, 2025.
** Le point de bascule : Comment faire une différence avec de très petites choses, Éditions Transcontinental, 2006

Expertises
Changer les normes sociales

Changer les normes sociales : créer du contenu qui influence sans rien vendre

Tout le monde cherche à créer du contenu qui fait vendre. Mais réaliser une stratégie de contenus qui n’implique aucune transaction financière à la clé, est-ce que ça vaut le coup ? Oui, évidemment (le contraire serait fâcheux puisque c’est ce qu’on fait chez M361 depuis plus de 20 ans !).
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